“Sainsbury’s continues to be an organisation that involves all its people in enhancing its customer service. Working with Investors in People we have been able to increase their employee engagement even further than before, with a 10% upturn over the last three years. And at a time of such keen competitive pressure, motivating people to deliver even greater customer service must surely be a good thing.” Super!!!

Dat schrijf ik deze week in de ManPro entry Supermarkten doen het Goed, maar het kan nog Beter! & wie wil dat nu niet Nog Beter Preseteren? Jouw organisatie toch ook?

Sainsbury’s is een interessant ‘onderwerp’’  voor IiP om ‘de eenvoudige reden’ dat Sainsbury’s al jaren lang ervaring heeft met het IiP-Model. De Britse supermarktketen is hier dan ook al eerder ‘naar voren gekomen’.

Het mooiste is nog dat Sainsbury’s CEO Justin King steeds enthousiaster wordt over de resultaten die zijn organisatie bereikt met Investors in People & wie wil dat nu (ook) niet: een enthousiaste Baas? Jij toch ook?

Nou ja, als je personeel & klanten van Sainsbury’s zo gezellig samen ziet dansen mét een Rode Neus op, wie wordt daar niet vrolijk van? Jij toch ook, niet dan?

“A third of the working population want to continue in full time employment well past retirement age, according the survey by Standard Life. In addition, 85% of the population plan to continue with some kind of work past retirement age. The research also found that nearly 10% of people have aspirations to start a business once they have retired.”

Standard Life, een Britse pensioen- en levensverzekeraar, deed onderzoek wat verrassende resultaten opleverde dus. Niet zo zeer verrassend voor SL zelf, want als verzekerden het Plan hebben om door te werken na hun pensionegerechtigde leeftijd dan is dat voor SL alleen maar beter. (nb; stel dat de uitkering door slechte beleggingsresultaten onder druk komt te staan, dan hebben de gepensioneerden toch nog eigen inkomsten). Wel verrassend als je kijkt hoeveel nu nog werkenden het Plan hebben om door te gaan met dat werk, eventueel minder uren & in een andere functie dat wel, zodra ze het pensioen hebben bereikt: 1/3e!!!

In ons land ligt dat % op dit moment naar verwachting veel lager, hoeveel exact weten we niet omdat er nog geen onderzoek naar is gedaan.

Wat het SL onderzoek ook nog opleverde dat is: Staff feel at their most confident with regards to skills at work at the age of 37. Da’s ook mooi want juist vanochtend schrijf ik in ManPro de entry ‘CRISIS en toch tekort aan Kennis, zelfs tekort aan Personeel.’ dat je op dit moment met een sollicitant van 37 een jonkie in huis haalt.

Als deze 37-jarige dan ook nog eens het meest overtuigd is van de eigen Kennis & Kunde dan is dat héél mooi. Doen dus: aannemen deze sollicitant!

Dat voor de nieuwste versie van het Investors in People Model de uitkomst belangrijker is dan de input van (IiP)ideeën blijkt (ook) uit het assessment rapport van het Britse Tribal:

“The new IIP standards are much harder to achieve as they are not about inputs but outcomes, and the true test of an IIP organisation is in the performance and management of its people.”

Tribal is trots op de behaalde prestatie:

“As a highly creative business we are used to winning awards for our work, but it's really good to receive one for the way we run the business and to know that all of our hard work, team spirit and people focus is valued.”

“The assessors report noted that we had no difficulty in demonstrating both the spirit and standard of IIP and I'm even more pleased that we have achieved this whilst continuing with our business change programmes.”

Peter Martin, Chief Executive van Tribal:

“This is a great achievement for the resourcing business and an example of best practice that we will seek to replicate across Tribal as a whole.”

Mooi, gefeliciteerd.

Er is een hele discussie gaande over 'Diversiteit'. Tot op dit moment gaat de Politie hiermee nog het verst: € 3,2 mln. uittrekken om 10(!) vrouwen e/o allochtonen (nb; de combinatie mag dus ook) aan de Top van het Politie apparaat te krijgen.

Op deze manier krijgt een, op zich wezenlijk, SHRM aspect een geforceerde & dwangmatige interpretatie. Zo 'span je het paard achter de wagen' & dat kan dus nooit de bedoeling zijn, toch?

Dat Diversiteit én het daarmee nauw verbonden 'Gelijkheids'-principe, mits goed & beleidsmatig uitgevoerd(....), wel degelijk voordelen biedt & zelfs Rendement oplevert, laat de praktijkcasus zien van het Britse Advanced Processing: in 1 jaar tijd GBP 100.000.

Waar wacht je nog op?

Lees de praktijkcasus van AP.

Praat over ‘Investors in People’ & menigeen denkt direct aan Grote Sommen Geld. Nu, dat valt wel mee. Als je een middelgrote organisatie bent, dan bedraagt je investering in het IiP-Model ‘slechts’ enkele € tientjes per medewerker. (nb; vandaar dat het ook zo snel rendement oplevert!)

Die geringe investering sluit ook goed aan op een recent advies van the Economist Intelligence Unit:

“Investing effort, not money.

For those companies without a strong balance sheet, key areas of investment—in terms of time and effort—should be innovation, collaboration and sustainability. Naturally, these should also be areas of focus for firms with a strong balance sheet.”

Wil je dat Goed doen & met Beleid, dan adviseert EIU m.n. een focus op je mensen:

“People

Before the financial crisis took hold, senior executives cited the global war for talent as one of the main constraints on business growth, especially in emerging markets. Now most companies are focusing on lay-offs—hoping to cut just the fat, but in some cases also losing the talent that was built up at great cost over the past few years.
When the recession bottoms out, the war for talent will pick up where it left off, and, as with R&D, those that invested wisely will be in a more advantageous position when business picks up. In many developed countries, declining populations point to a long-term worsening of talent shortages, while in emerging economies the supply of skills and experience is still very limited.

Recognising the importance of talent, professional services firms have learned a trick from the manufacturing industry and adopted the strategy of putting employees on shorter working weeks rather than laying them off. Mr Wilcox of Silicon Valley Bank says they have done everything to avoid having to cut staff. “The reason for that is loyalty is obviously reciprocal and the other thing is, having to lay people off is an indication of having not been that good at anticipating the future,” he says.

A recession is also a great time for acquiring new talent. Since the collapse of Lehman Brothers, banks such as Credit Suisse, Rothschild and Deutsche Bank have engaged in a huge hiring programme. The Financial Times described it as “the biggest banker poaching exercise seen in Europe for years”. However, Professor Henderson advises firms not to overdo it—conserving cash is still crucial.

For companies that have a hiring freeze, developing the talent they have got is also a good strategy. “It’s difficult to find good people,” says Laurent Rouaud, vice-president of market and product strategy at Airbus. “We have decided to invest in our people and take this opportunity to train our people so that when we have a ramp up we have a completely engaged workforce.”

To get the most from their people, companies should also consider moving away from the old command-and-control style of leadership. “There is an urgent need for companies to adopt a more distributed model of leadership, rather than one based on the charisma and knowledge of a few individuals at the top,” says Julian Birkinshaw, professor of strategic and international management at London Business School. Professor Birkinshaw points out that it was “charismatic” leaders that led us
into the current financial crisis.”

Daarom: investeer inzet, inzet in je SHRM Beleid & in de inzet van je mensen, zowel letterlijk als figuurlijk.

“Wat is Investors in People?

Investors in People (IiP) is een manier van denken en werken, die ervoor zorgt dat organisaties worden aangemoedigd om te investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers. IiP geeft daarbij precies aan, aan welke eisen een organisatie moet voldoen om een goede Investor in People te zijn.

Voor het Antonius en Mesos betekent dit:

• Met elkaar ervan overtuigd zijn dat iedere medewerker zich goed moet kunnen ontwikkelen om zijn ambities en doelstellingen te kunnen bereiken;
• Voor elke medewerker duidelijk maken wat zijn of haar ambities en doelstellingen zijn, en wat hij of zij nodig heeft om daaraan mee te werken;
• Ervoor zorgen dat iedereen zich ook écht kan ontwikkelen, zodat de prestaties gezamenlijk worden verbeterd;
• Precies weten welke gevolgen de investeringen in mensen hebben op de prestaties van de AntoniusMesos Groep.”

Deze info komt uit het StAZ document ‘Praktijkvoorbeelden HR Beleid; Bedrijf naar je Hart’. Het Antonius Mesos is dat Bedrijf naar je Hart & zij zijn een Bewuste Investor in People.

Interessant in de StAZ info zijn ook nog “De resultaten

In 2005 is gestart met de verbetertrajecten: (bedrijfs)communicatie, opleiding en ontwikkeling, de jaargesprekken en Planning&Control. Met positieve resultaten want in 2007 is op al deze onderdelen beter gescoord. De medewerkers weten dankzij het traject beter wat de plannen van hun eigen afdeling en van het ziekenhuis zijn. Daarnaast wordt nu meer rekening gehouden met hun persoonlijke behoefte te leren en zich te ontwikkelen, wat helpt om de plannen van de afdeling uit te voeren. De meeste medewerkers zijn ook positiever over de manier waarop leiding wordt gegeven; ze krijgen meer feedback en meer waardering voor het werk. Daarnaast hebben vijf eenheden (ongeveer 20% van de medewerkers) intussen hun IiP-certificering gehaald en steeg de betrokkenheid en tevredenheid bij de medewerkers. Als klap op de vuurpijl behaalden beide ziekenhuizen de erkenning Topwerkgever 2008. Een belangrijk leerpunt voor andere ziekenhuizen: verplaats je in de doelgroep bij het overbrengen van een boodschap.” Helemaal mee eens.

Van de 7 Power Point presentaties die ik beschikbaar heb op SlideShare zijn er nu 3 voorzien van een ondersteunend muziekje.

• zo is ‘CRISIS 2008 I’ voorzien van Queen & Paul Rodgers ‘Hammer to Fall’ (het is tenslotte CRISIS!)
• ‘Afspraak is Afspraak’ wordt ondersteund door Teddy Thompson’s  ‘Let’s Think about Living’
• & ‘Talent Management’, uiteraard, door ‘Let’s Stick Together’; deze keer in de uitvoering van KT Tunstall.

Over een muziekje onder mijn Investors in People PoPo denk ik nog na. Ook omdat die PoPo binnenkort wordt vernieuwd.

Veel Kijk- & Luisterplezier!

(nb; binnenkort voeg ik ook YouTube filmpjes toe)

Het Britse Ministerie van Defensie is, tot nu, met bijna 300.000 werknemers de Grootste Investor in People. In een recente publicatie laat het MOD behaalde resultaten zien, dat naast nieuwe Acties.

“Capability Reviews. Ministry of Defence: Progress and next steps”

“We welcome the recognition of the concerted efforts we have made in this area. We have completed the roll-out of services at our HR service centre. We have
published a well-received guide to line managers. We have been at the forefront of the Cabinet Office-led development of an employee engagement survey. We now
have rigorous assessment centres in place for all major promotion points. Together, these have helped us to become the largest organisation ever to achieve the
Investors in People standard. But we recognise that, to make a real difference on the ground, we need to move from changing processes and tools to changing culture
and behaviours.

Most importantly, this involves transferring ownership for civilian people management and talent development from ‘HR’ to the business – some 22,000 line managers of
civilians, many of them military. We will update our civilian workforce strategy by the summer, giving priority to building a new two-way commitment between Defence and its people with a strong focus on performance and accountability. We will use the results of our staff survey to set targets for business units and senior managers, and use pulse surveys to track progress.

We will implement our strategy for improving the skills of our workforce, including managerial, technical and professional skills across the wide range of the Defence
business, and carry through our commitment to the skills agenda outlined in the Leitch Skills Review of 2006.
We will build quickly on the momentum we have recently created on talent management and succession planning. We are developing a major talent management project with the aim of building a diverse supply of experienced, wellqualified people to fill business-critical posts at grade seven level and above. We are implementing a programme of actions to identify, bring on and develop more senior talent. We will also maintain the focus needed to deliver the challenging targets in our diversity action plan.”

Zoals dat past bij een IiP-er ontwikkelt het MOD zich ‘rustig’ verder; prima!

“Human Rights in the Workplace

Whilst human rights has been in the public consciousness since the United Nations declaration in 1948, many of the issues related to this matter are sometimes more
commonly covered by other equality areas. However, there are a number of workplace issues that, if not successfully protected against, can impact the human
rights of employees. In this respect, all organisations - not just the more progressive ones - can benefit from policies and procedures that ensure these do not impact the reputation of the business.”

‘Dat ze niet van invloed zijn op de reputatie van de onderneming’, d.i. het eventuele misbruik van de Rechten van de Mens in een organisatie. Zo wordt ‘de boodschap’ van Gelijke Behandeling gebracht door Investors in People UK.

Enerzijds kun je veronderstellen ‘dat doe je toch, mensen conform hun rechten behandelen’ anderzijds lijkt de praktijk halstarrig; zelf of ook in onze Westerse samenleving. Als je nu stelt dat er daardoor schade wordt berokkend aan de Reputatie van de organisatie, dan blijkt er ‘opeens’ interesse te bestaan om er een Beleid van te maken ën je er aan te Committeren!

Het is een manier om IiP’s New Choices onder de aandacht te brengen. Niets mis mee als daarmee alle betrokkenen bij de organisatie geholpen zijn, toch?

& Dat er ‘hier & daar’ ook in ons land ‘iets’ te verbeteren valt als we kijken naar de Rechten van de Mens, dat blijkt morgenochtend uit de ManPro entry ‘Discriminatie op de Werkvloer, een praktijkvoorbeeld’. Let wel: dan hebben we het hier over een organisatie die een Beleid voert om dit tegen te gaan(!). Waarschijnlijk ontbreekt het hen juist aan Commitment……

Mijn relaties bracht ik 1 op 1 ook op de hoogte van het NHS onderzoek the top healthcare providers to work for in the UK (zie ook entry van 03/06).

De reactie daarop van Arnold Vosters, bestuurder van Sint Joris Zorg te Oirschot: “Beste Willem, Onze positieve overtuiging t.a.v. IiP wordt hierdoor nog positiever. Wij voelen ons er goed bij. Voor jou ook succes met alles en een vriendelijke groet, Arnold Vosters”

Sint Joris Zorg is ook een Investor in People, al 6 jaar.

Meer over de ervaring van Sint Jorig Zorg met het IiP-Model lees je in het artikel ‘IiP geeft een Boost aan je P-Beleid’.

& Dan bedoel ik deze keer niet & 1e instantie de “I” van Investors in People, hoewel dat ook aanlokkelijk klinkt. Nee, deze keer geef ik je een aantal interessante “I”’s uit de keuken van de Harvard Business School. “I”’s, die leiden tot (effectieve) Samenwerking!

“Strategic partnerships yield great benefits for those involved but they are also fragile entities. To ensure success, remember these eight I's when forging alliances with other organizations:

• Individual excellence: Both sides bring strengths and neither can be expected to prop up the other.
• Importance: The relationship must matter strategically to both sides.
• Interdependence: You need to need each other.
• Investment: Have a stake in the partner's success.
• Information: Transparency strengthens the partnership; hiding information impedes trust.
• Integration: Create several points of contact across the organizations.
• Institutionalization: A formal structure can aid in objectivity and ensure the partnership works for both sides.
• Integrity: Trust is critical and ethics are a must.”

Mooi, deze “I”’s, toch? & Vooruit om al die “I”’s te incorporeren in de Strategie van je organisatie, voeg ik er de “I” van ons IiP-Model nog ff aan toe.

Sterker nog: In de Top 20 van Beste Werkgevers is de 1/2 een IiP-er!! Voor ons, IiP-adepten, niet verrassend natuurlijk dit SUCCES maar voor de IiP leek waarschijnlijk nog wel; daarom: een korte toelichting.

De Britse National Health Service heeft zich tot doel gesteld: Let’s make health care an industry that attracts the best employees. Als je dat wil zijn/worden dan dien je ook een benchmark op te zetten. Dan dien je na te gaan welke organisaties binnen je sector Beste Werkgevers zijn & dat deed de NHS. Dat onderzoek is nu gepubliceerd & levert een Top 100 van Beste Werkgevers op in de Britse Zorgsector.

Leidend binnen het onderzoek is de Visie van de eindverantwoordelijk binnen de NHS, Lord Darzi: “We need a more personalised NHS, responsive to each of us as individuals, focused on prevention, better equipped to keep us healthy and capable of giving us real control and real choices over our health and lives.”

Nu de resultaten bekend zijn is het, natuurlijk, interessant voor IiPUK om na te gaan hoe het IiP Model scoort & dat valt zeker niet tegen! (OK, je bent dan wel zelf overtuigd van het mogelijke succes van je Model, daarvoor is er al ruim voldoende bewijslast, toch ben je iedere keer nog gespannen als derden weer een onderzoek naar best practices in SHRM uitvoeren.)

Wat blijkt: de Top 3 van Beste Werkgevers zijn alle 3 een Investor in People! Deze 3 zijn:

1. Benenden Hospital Trust, Kent; een privé kliniek die wordt beheerd door een vereniging van zorgvragers (dat maakt het ook al bijzonder) met ca. 400 medewerkers.
2. Queen Victoria Hospital Foundation Trust, East Grinstead; een gespecialiseerd ziekenhuis met ca. 700 medewerkers.
3. Fresenius Kabi, opereert landelijk als gespecialiseerd dienstverlener in de Zorg met in Groot Brittannië ca. 100 medewerkers

Mooi resultaat. Maar het wordt nog beter als je weet dat in de Top 20 van Beste Werkgevers 10 van hen (ook) een IiP-er zijn. (Verder ziet het er naar uit dat ‘concurrerende’ Modellen als INK/EFQM, GPTW en ISO veel minder vertegenwoordigd zijn in deze Top 100 van Beste Werkgevers……)

Morgen meer hierover in het ManPro blog. Ben je ondertussen geïnteresseerd in toepassing van het IiP Model binnen je organisatie? Laat het me maar weten! 

8 willem@willemscheepers.eu È0651176097

Jawel, zelfs de oude Chinese wijsgeer Confucius, of K’ung-Fu-Tzu voor intimi, had ‘iets’ met de uitgangspunten van het IiP Model, al had hij er nog nooit van gehoord. (nb; het kan natuurlijk ook zijn dat het IiP Model, e.a., gebruik maken van Con’s gedachtegoed, da’s zelfs waarschijnlijker . In dat geval is er een, omgekeerde, mooie aansluiting!)

In FORBES magazine verscheen vorige week het artikel Confucius' Three Keys To Successful Leadership. Deze ‘3 Kernpunten voor Succesvol leiderschap’ volgens Con. zijn:

1. Above all be virtuous. "Virtue is more to man than either water or fire. I have seen men die from treading on water and fire, but I have never seen a man die from treading the course of virtue."
2. Rule wisely and fairly. Chi K'ang asked how to cause the people to reverence their ruler, to be faithful to him and to go on to nerve themselves to virtue. The Master said, "Let him preside over them with gravity; then they will reverence him. Let him be final and kind to all; then they will be faithful to him. Let him advance the good and teach the incompetent; then they will eagerly seek to be virtuous."
3. Think--then act, decisively. Chi Wan thought three times before taking action. When the Master was informed of it, he said, "Twice will do."

Mooi, maar nu had Confucius in zijn tijd waarschijnlijk geen idee ‘hoe dit in de praktijk van alle dag uit te voeren’ & daarvoor helpt ons nu het onderdeel Leiderschap & Management binnen het IiP-Model. Het is dan vertaald in ‘Inspirationeel Leiderschap’!

De essentie daarvan ‘voor nu’ kort samengevat:

“Inspirational Leadership 

In an effective organisation, managers and leaders have a key role in influencing the culture and climate of the organisation. According to The Council for Excellence in Management and Leadership, an inspirational leader should:

• Create a sense of vision in a fast changing environment.
• Motivate people and lead them through change.
• Be innovative in products and services and ways of working.

From a wide ranging review of previous studies, and their own research, the DTI and Chartered Management Institute identify six recurring features of inspirational leaders:

1. They genuinely care: they approach work and their colleagues with openness and honesty and both inspire, and invest trust.
2. They involve everybody: offering people both the support they need to be effective, and the freedom to put it into practice.
3. They listen a lot: to peers, subordinates and customers.
4. They show lots of appreciation: including small gestures.
5. They ensure work is fun: by celebrating achievement and using lively social events to reward effort and commitment.
6. Along with their people, they are deeply committed: they are passionate about the organisation and its work, and always looking for opportunities to improve.

Investors in People challenges top managers to become role models for inspirational leadership, encouraging others to share their vision and follow their lead.”

& Uitdagen, dat doen we!  Want ook van jou, manager & leider, meten we je beleving.

Nou ja, zover is het deze week nog(!) niet, dat er een uitzendkracht is omgekomen als hij (zij kan ook) nog maar net is begonnen op de nieuwe werkplek. Maar dat dit je als organisatie, sterker nog: als uitzendkracht(!!!), kan overkomen dat blijkt uit onderzoek van de Arbeidsinspectie, lees ‘Meer Ongevallen bij Uitzendkrachten’. Als reden voor deze ongevallen noemt de Inspectie: “Zij lopen grotere risico's omdat ze vaak minder ervaren zijn en niet altijd goed uitgelegd krijgen waar ze op moeten letten tijdens het werk.”

In dat laatste zit ‘m voor mij de crux: de uitzendkrachten zijn niet goed ingewerkt. Je kan je dan afvragen of dat dit met de vaste krachten wél goed is gebeurd…. (zou ‘t?)

Binnen het IiP-Model neemt ‘inwerken’, in het Engels induction, een speciale plaats in. Als je niet goed bent/wordt ingewerkt in je nieuwe functie (nb; ook al heb je 10jr+ ervaring bij andere organisaties dan nog dien je te worden ingewerkt!; in deze nieuwe functie ben jij nl. NIEUW,NIEUW,NIEUW!!) dan is de kans op FOUTEN groot tot zeer groot! & Dat staat dan dus/vervolgens de ontwikkeling van de organisatie ‘in de weg’; vandaar de zorg van IiP.

IiP zou IiP niet zijn als er geen adviezen & tips zijn; ‘een tip van de sluier’ & simpel voorbeeld.

‘Standaard’ stelt het IiP-Model een introductieprogramma voor van 4 weken. Iedere week komen er verschillende aspecten aan bod, aspecten die gerelateerd zijn aan de werkzaamheden die er van jou worden verwacht. Je introductie wordt begeleid door een formeel introductie planning formulier, een formulier waarin de doelstellingen zoveel mogelijk SMART(I) zijn. Het voorgestelde & (nu nog....) eenvoudige evaluatieformulier dat je na afloop van je introperiode mag invullen geeft je een idee over de ‘te behandelen onderwerpen’ een kleine bloemlezing:

6. When considering the last four weeks induction period, how well did we communicate the following to you? Please tick the appropriate box in each case:

The layout of the offices / kitchens

The location of amenities and equipment such as fax machine, photocopier, toilets, fire escapes etc

The organisation structure – who is who

Our health and safety policy

Other policies and procedures that will affect you in your work

Your entitlements in respect of pay, working conditions, holidays etc

Our vision and objectives and how you play an important role in achieving these

The purpose of the induction programme and your Managers role in it

7. What aspect of last four weeks with our organisation have you enjoyed?

most:

least:

8. How well would you say we have trained you for the job that you are now doing?

Het zou de uitzendkrachten van je organisatie zéér helpen als je hun inwerken serieus neemt, je organisatie zou het trouwens ook helpen!

‘In these here Difficult Times…..’  zou je bijna vergeten dat het belangrijk is/blijft om prestaties te meten! ‘Door de hectiek van alledag’ zou je het ‘zo maar’vergeten. Daarom vandaag korte info over Managing Performance!!

“Benefits

Positive relationships will be developed between the Manager and their people.

A simple process for regularly reviewing will motivate and focus people to perform and continually improve.

Managers and people will be clear about what is expected of them in terms of performance.

Poor performance will be dealt with swiftly and professionally – this will maximise efficiency of the team and retain motivation and morale.

People will feel recognised when they have made a positive contribution.

“68% of customer defections are due to an indifferent employee”

M.a.w. door je medewerkers te betrekken bij, beter nog: te commiteren aan(!), de evaluatie van hun doelstellingen heeft dat uiteindelijk ook z’n effect op je tevreden klanten!

‘Maar hoe doe je dat dan?’ Zou je me kunnen vragen. Nou vooruit, ook al ben je nog() geen IiP’er, hier volgen

“Hints & Tips 

Always look at what needs to be done at the 3 levels in the organisation – individual, team and organisation.

A Manager needs to know when to lead, when to develop and when to coach.

Your people are individual, get to know them and what motivates them and tap into this.

Design simple processes with a minimum amount of paperwork.

Remember no-one ever gets motivated by completing a form! It is the quality of the discussion that is important.

Learn and practice the skills of praise and challenging unproductive behaviour.

Give recognition regularly – we do not give enough.

Come up with different ideas for recognition – don’t do the same thing all the time.

Point out to people as often as you can how their contribution has made a difference to their team, to you and to the organisation.

Use all the mechanisms to engender continuous improvement and change in the organisation.”

Eigenlijk allemaal héél logisch, toch? (ook) Daarom: suc6, bij het Managen van de Prestaties in & van je organisatie.

Mr.Dr. Jan Peter Balkenende liet gisteren in het NRC Handelsblad de opinie Sterker uit de crisis met RijnDeltamodel. Premier Balkenende breekt in zijn opinie een lans voor het (relatief nieuwe & bijna door hemzelf gecreëerde) RijnDelta Model. Een Model dat mij toch doet denken aan het, o.m. in het ondergewaardeerde boek ‘Schaduwen in de Woestijn’, gepresenteerde Rijnlands Model; ‘maar dat terzijde’.

1 opmerkelijke uitspraak die Balkenende gisteren deed is gerelateerd aan het Leven Lang Leren traject dat zijn Overheid (met, helaas, nog te weinig resultaat) presenteert. Een traject om onze Kennis Economie weer op peil te brengen! & Dat dit HARD nodig is, dat weten we sinds kort dankzij de INSEAD publicatie ‘Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe’.

Balkenende stelt nu het volgende voor: “Kenniszekerheid en een activerende arbeidsmarkt. (….) Daar hoort bij dat we blijven investeren in een ‘leven lang leren’, bijvoorbeeld door een ‘midterm’ leerrecht van twee jaar te creëren. Waarom niet, als je tussen je 20e en 66e werkt ergens halverwege, rond je 45e, een langere studie of bijscholing inplannen?’

Op zich een prima idee, 1-tje dat i.i.g. een noodzakelijke Kennis-discussie kan losmaken maar of het ook uitvoerbaar is? Of werkgevers & zelfs werknemers hierop zitten te wachten? Zitten te wachten op 2 jaar ’studieverlof’ in een (kennis)Economie die binnen afzienbare tijd toch al een (ernstig) tekort aan arbeidskrachten heeft? Ik betwijfel ‘t.

Het is raadzaam als onze premier, sterker nog onze Overheid, kennis neemt van het rapport Leitch Review of Skills, (ook) kennis neemt van het Britse Overheid document World Class Skills, kortom kennisneemt van het Investors in People Model. Een Model waarin Kennis Ontwikkeling niet een 1-malige actie is maar een (vol)continue Proces. Ik informeer hem hierover.

De Gezondheid & het Welzijn van je medewerkers kan ‘zo maar’ een essentieel aandachtspunt zijn voor je organisatie (& dat nog niet eens zo zeer om de verzuimkosten laag te houden!)

Om je een idee te geven hoe het IiP-Model aankijkt tegen ‘Gezondheid & Welzijn’ & wat daar ‘zo al bij komt kijken’ enkele stellingen uit de Health and Wellbeing Self Check ‘kruis aan wat van toepassing is’ m.a.w. ‘Door, hoe staan we er voor?’.

Het 1e onderdeel uit de self check is Line management & workplace culture

This section looks at the way managers motivate and support their teams, deal with absence, and with the culture that exists within the team

1 The way attendance is managed

• We monitor and manage attendance actively, spotting patterns in absence and stepping in to provide people with constructive support when appropriate
• We record absence and line managers tend to deal informally with any abuses they find
• We don’t formally record absence or take steps to manage it

7 Internal communications

• Two-way internal communications work well within the organisation, with people receiving information and providing feedback about important issues
• People generally receive information when they need to know it, though feedback or consultation is more sporadic
• There are problems in how and when people receive information, as they are often unaware of important information which could make them more effective

2nd Prevention & risk management

This section looks at the steps the organisations takes to keep people free from injury, stress or other harm (above and beyond legal requirements)

10 Induction

• New joiners have a comprehensive induction to the organisation, including information and resources they can use to stay healthy and well at work
• We have an induction process but this doesn’t generally cover health and wellbeing
• We don’t generally have an induction process for new joiners

3rd Individual role & empowerment

15 Where ideas come from

• The organisation’s culture encourages two-way constructive feedback, where people naturally contribute ideas
• People are encouraged to contribute ideas, though it is generally managers who give feedback to their team members, rather than the other way around
• Ideas tend to come from the top, and people are expected to implement them

Andere secties met stellingen zijn:

Work life balance

Enabling health improvement

& Overall met daarin aandacht voor: Social responsibility, Understanding people’s health and wellbeing needs, Involving and consulting people, How you measure and evaluate the impact of support for health & wellbeing, The link between health & wellbeing and your organisation’s vision, values and business strategy.

Met de resultaten én de TIPS die deze self check je oplevert, kan je organisatie direct aan de slag! Handig toch, zo’n self check (maar daarvoor ben je dan ook een Investor in People )

Lord Tony Young of Norwood Green, the Skills Minister, said: “I welcome this ground-breaking development. These are testing times, but the new Investors in People approach – and its expanded framework – will help organisations gain valuable and practical support. It also shows the important role that Investors in People is continuing to play in the UK’s skills and productivity agenda.”

Dat verklaart de Britse Minster van Kunde (nb; ‘iets’ anders dan het dept. Onderwijs, overigens ook op dat departement zit er in Groot Brittannië een Minster) n.a.v. een nieuwe Ontwikkeling in het Investors in People Model. Zoals hier eerder opgemerkt: IiP blijft zich ontwikkelen!

Verder uit het persbericht:

“Investors in People UK is today launching a new approach to delivering flexible, practical and personal business improvement support to employers of all types and sizes. It is also unveiling an expanded framework to deliver depth and breadth expertise and new forms of recognition which acknowledge employers’ commitment to continuous improvement.

The launch is the culmination of a two-year development programme, involving input from over 150 employers and piloting in Scotland and two UK regions. It will enable Investors in People to work closely with customers on their specific business needs, provide wider depth and breadth of support and more detailed assessment feedback on priority issues.

The launch comes at a time when employers of all sizes and sectors are in increasing need of guidance and support in the face of challenges brought about by the economic downturn. New research commissioned by Investors in People UK shows that 42% of UK workers believe that their organisation could do more to make the most of its people’s talent to help it through the downturn.

Investors in People’s new approach will be bolstered by the expansion of its framework from which organisations can draw according to their needs. The Investors in People Standard will now be complemented by Bronze, Silver and Gold recognition, which are designed to celebrate success as well as sign-post areas for further improvement and provide additional stretch for those who want it.

Simon Jones, Chief Executive of Investors in People UK said: “We are very excited about the benefits this new approach offers employers of all sectors and sizes, and are delighted it has received strong support from both employers and government. Customers have told us their needs are changing, and we have responded with this new, flexible approach based totally around their needs. We can act as their business improvement partner to help them through current challenges and beyond.”

Under the new approach:

• Investors in People advisors and assessors will work with individual organisations to understand their business goals and the priority areas with which Investors in People can help them.
• Investors in People advisors and assessors will then help each customer build a development path, drawing on areas of the extended Investors in People framework most relevant to their business needs.
• Customers will also receive tailored feedback on the issues that matter most to them and their business goals.”

OK, in Nederland zijn we dan nog niet zo ver, met ‘maar’ 300+ Investor in People’s hebben we nog ‘wat’ werk voor de boeg, maar je ziet: er staat ons nog veel moois aan Ontwikkeling & Rendement mét IiP te wachten!

“At the age of six I wanted to be a cook. At seven I wanted to be Napoleon. And my ambition has been growing steadily ever since.” Salvador Dali

Over Ambitie gesproken.

Ambities, nodig om de Britse economie in deze ‘tijden van verandering’ een boost te geven was de aaneiding voor de Britse Overheidsorganisatie Central Office of Information (COI) om te komen met de presentatie ‘Challenges facing UK organisations in times of change’.

& Deze Uitdagingen zijn samen te vatten in:

• Need for Dramatic Increase in Skills Flexibilities, Innovation and Productivity to Outpace the Competition

Oplossing:

• Effective Investment in People is Key to Differentiation and Innovation in a Fiercely Competitive Arena

Motivatie deze keuze voor het IiP-Model:

• IIP ‘advantage’ in Times of Change: IIP recognise that investment in training and development of skills alone will not provide a sustainable impact on business and organisational performance in the UK unless this is placed in the broader context of business strategy and aligned with, and supported by, effective leadership and management practice.

Bewijslast of validiteit:

• IIP Market Impact and Success in Times of Change (2007):
• Now used successfully by over 48,000 organisations employing almost one third of UK workforce. (Source: N)
• High levels of employer satisfaction
• Assessment process (88%)
• Propensity to convert amongst committed(83%)
• Propensity to renew (94% of recognised) (Source: E)
• Holistic People Management Pays
• Adopting a pro-active people development framework like IIP can play a significant part in business success
• Independent study shows that organisations of all types and sizes with a comprehensive approach to people management perform better than those without, indicated by higher profits per employee, higher profit margins, and higher productivity.
• Just a 10% increase in investment secures an increase in gross profit per employee of over £1,500 pa
• Younger firms and those committed to innovation led strategies score better against key investment pay back indicators

Kortom conclusie is ‘Wordt een Investor in People’!!

Binnenkort meer over deze presentatie.

“A man’s worth is no greater than his ambitions” Marcus Aurelius

‘Arjan Westra, directeur van Schöck Nederland, vindt het jammer dat de politiek het Investors in People certificaat niet oppikt. Door politici wordt vaak gesproken over Nederland als kennisland, maar bedrijven die het IiP-certificaat willen halen krijgen geen steuntje in de rug.’

Dat meldden de media deze week n.a.v. het behalen van het IiP-certificaat door Schöck Nederland. ‘Schöck Nederland is eerste bouwbedrijf met titel Investor in People’Het bericht: “Schöck Nederland is het eerste Nederlandse bouwbedrijf dat de titel Investor in People (IiP) heeft verworven. IiP is het keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Schöck Nederland is gespecialiseerd in systemen voor wapening- en betontechniek. Bij de Nederlandse verkoopmaatschappij van Schöck-BT GmBH te Baden-Baden werken 14 mensen.
Arjan Westra, directeur van Schöck Nederland, verklaart dat de onderneming continu werkt aan het motiveren van medewerkers. Zij krijgen de gelegenheid om zich persoonlijk te ontwikkelen, bijvoorbeeld door een vakopleiding te volgen maar ook door een taal te leren. Schöck ziet productontwikkeling alsook ontwikkeling van de organisatie en medewerkers als kernwaarde van het bedrijf. Om een IiP-certificaat te krijgen moet een bedrijf een traject van circa 1,5 jaar doorlopen. Het aanvragende bedrijf moet aantonen dat de ondernemingsdoelen en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers op elkaar heeft afgestemd. IiP Nederland keurt bedrijven op tien onderdelen.
Westra vindt het jammer dat de politiek het certificaat niet oppikt. Door politici wordt vaak gesproken over Nederland als kennisland, maar bedrijven die het IiP-certificaat willen halen krijgen geen steuntje in de rug.’ Waardevol, die opmerking van Westra, zou ‘de Politiek’ er ook ‘iets’ mee doen?

Nb; Schöck is 1 van die Duitse organisaties die het IiP-Model hebben omarmd c.q. zich er aan hebben gecommitteerd, Hager/Weber is een ander voorbeeld. Opmerkelijk omdat Investors in People, anders dan in Nederland, in Duitsland niet is vertegenwoordigd. Vaak kennen de Duitse multinationals het succes(!)van IiP dankzij hun Britse vestiging.